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作者: Eric Schmidt 出版時間:2014/09/23 (Amazon)

《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》的作者艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格指出：

「在網際網路世紀，各方競逐最有價值的人才是"智慧創作者"。

Google 模式上市之後，各大網路平台及報章雜誌都熱烈的報導相關內容，裡面揭露了Google稱霸網路10年來，所使用的管理方法。談到這裡，不得不對Google大神又多敬佩萬分。

在這本書中，主要說明Google的企業法則，來進行團隊管理，因此，相當推薦購買這本書來看。

以下是對於這本書的心得分享:

智慧創作者 vs 知識型工作者

管理大師 彼得.杜拉克 認為在各領域中最重要的人才屬於"知識型工作者"，你可以把他們稱為專才(專通於某領域的人才)，這些知識型工作者擁有該領域中的深度專業，並且專注於解決該領域的問題。

Google模式»則提到，在實際管理企業的過程中，每件事情都變化得非常迅速，因此，“知識型工作者"對他們而言，已經是過去。

現在他們提倡在Google內部需要的是”智慧型創作者"，也就是所謂的通才。

這類型的人除了具有某領域的專業技能，還必須具有迅速決策能力、創造力、靈敏的商業嗅覺，更重要的是要懷有夢想，充滿好奇心與批判心。

也許我們會認為這種人實際上相當稀少，但是Google就是有辦法找到，然後建立這套制度在培養出更多這樣的人。這也是為什麼他們非常強調這類型的人，也就是說，智慧創作者就是Google企業的祕密武器！

註記: 彼得.杜拉克著作中的思想精粹，仍非常值得參考

別聽河馬的意見

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首先，很有趣的是，他們將那些最高階管理人稱為河馬（Hippo），原因是河馬很領域性非常強，只要有入侵者越界，就會被他們兇殘的撕成兩半(我原本以為，河馬是指讓人打哈欠… 誤)。

這"朕即天下“類型的高階管理人，只默許其他人遵從他的決策，對上不對下，慢慢地就會產生一道斷層，阻礙企業的創新及發展。因此，在Google內部非常不歡迎這種河馬。智慧創造者往往都不怕提出異議，因為一個企業若只有一個聲音，那就代表制度上的決策已經發生問題。

真希望台灣也能趕快跟進…。

7的法則，自由度更多

Lucky 7~這個具有魔法般吸引力的數字，Google則是應用在人員管理上，意思是，每位經理人底下至少會安排"7"個直系部屬。

請注意，他說的是"至少”。

在多數企業中，一位經理人管理的直系部屬通常不會超過7個。目的是希望管理階層能完整地掌握部屬一切進度。當然，原因也可能在於節省成本。

Google推出這樣的數字，主要是希望能讓組織更佳的扁平化，讓經理人減少監督，增加員工的自由空間。因為他們相信，這樣的方式會更加激勵部屬的創造力。另一方面，也因為部屬的人數較多(通常會到15~20個)，也會自然而然的讓經理人退步，減少事必躬親的情況。

「兩個披薩」原則

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在執行專案期間，Google模式採用了馬遜創辦人貝佐斯所提出的「兩個披薩」原則(Two Pizza Rule)。他認為，在開會時，成員的人數必須控制在少於兩個披薩的份量，用意在於，希望來參與會議的都是對的人，讓議程思維能更加清晰。

此外，披薩的概念還衍伸出，開會室的桌子應該要採用圓桌，讓團體能更有向心力。

別只聽顧客的

福特創辦人亨利‧福特曾說：「要是我聽顧客的，我當初大概會去尋找腳程更快的馬。」。這意思應該是在影射，顧客眼中，通常專注在於俗又大碗的東西，一直砍一直砍~..，再加上殘酷的市場競爭，讓傾聽顧客的話，變成簡單又快速的毒藥。

當一個企業想保有競爭力，就必須戒除這樣的習慣，不要思考現在顧客的想法，而是要著重於"顧客未來需要的是甚麼"

當創造出突破性的商品，才能使客戶驚豔，讓商品成為主流。

創造快速成長的平台

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Google的商品中，Youtube、Adroid、Google+等，都是免費讓使用者自由分享的開放性平台。

這些快速成長的平台，普遍都符合"共享經濟"概念。藉由鼓勵消費者創造的方式，讓資訊交流的更加迅速。

也因為這樣，才讓Google能在網路中展露頭角。

羊群效應

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羊群的分布通常都很鬆散、凌亂。但只要其中一頭羊動起來，其他羊群就會盲目的跟著他後面走。

在經濟學模式當中，羊群效應主要用來描述跟風、從眾的心理效應。如果從企業的角度觀察，如果有一隻帶頭的羊(主管)，如果走向大野狼的方向，其他羊群就會跟著模仿。

在Google企業中，人才佔有相當重要的地位，因此在招募過程中，他們相信A咖人才會吸引A咖的人才加入團隊。如果是B咖，則不但會吸引B咖人才，還可能會招引C咖人才。

對於他們A咖的定位，主要都鎖定在"智慧型創作者"，就像艾力克‧施密特, 強納森‧羅森柏格指出：「職缺急迫性沒有重要到可以對人才素質讓步。速度與素質之間難免有取捨，但素質至上。」

70/20/10的資源分配法則

Google創始人之一 - 布林，在2002的某天下午檢視「最重要的100 項計劃」表單，為了有效分配，而隨手將計拆成三大類別:

  1. 大約70%的計畫和核心的搜尋事業與搜尋廣告有關
  2. 大約20%的計畫和已經初步成功的新產品有關
  3. 大約10%的計畫涉及全新的東西

經由70/20/10 的分配方式，可以維持核心優勢，讓具有潛力的商品也能繼續進行，並且保留一點空間來進行瘋狂的試驗。

從Google Glasses、無人駕駛車、機器人..等創新概念，就可以證實這樣的分配並不會減損創新力。也就是說，10％的資源雖然不多，但還算夠用。

至於單元中提到鼓勵說Yes，實際上並不容易辦到(我相信，聽到一個愚蠢的建議，說Yes應該會很想死)。

直接Say NO，會讓人感覺心裡被插上一把刀，因此，從避免說No做起，應該會比較切合實際。

20%的時間計畫

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在工作分配比例中，Google 給予工程師20%的自由研究時間，讓工程師可以在這段時間進行創造思考。

他們相信，給予10%自由思考的時間，可以讓思考的格局放大十倍。讓他們的工程師能有時間彌補新技術，思考創意，以突破現有狀態。

20%的時間計畫實施至今，已經成功開發出許多出色的平台，其中包含 Google Now、Google新聞…(當然夭折的也不在少數，但這並不影響，因為獲得的已經遠超過失去的部分)

面試只要30分鐘

Google 經過多事的面試數據分析結果，得出了30分鐘原則( 果然是搞大數據的 )，主要的面試原則為:

  1. 面試官一定要是優秀的人員
  2. 在30分鐘內就要決定是否錄取
  3. 如果對於應徵者有興趣，可以安排另一次面試或者調整面試時間
  4. 對同一位應徵者不能超過4次面試
  5. 用1~4分作為評分標準，並且鼓勵面試官給出明確分數，避免打出3分的保守分數(所以說，多數只會出現1,2,4分的情況)

不想解雇員工，一開始就別錄取他

前面提到，他們相當重視羊群效應，因此在面試過程中會盡量避免錄取表現不好的應徵者。

最好的方法就是一開始就不要錄取他們。寧願錯殺一百，也不要放過一個，避免後續還要傷腦筋來面對這些人。

附註: Google 人才招募守則: 招募比你更聰明，更有見識的人；別招募你無法從他們身上學習或不會挑戰你的人。 招募會對我們的產品和文化提高價值的人；別招募無法在這兩方面做出好貢獻的人。 招募能夠把事情搞定的人；別招募只想著問題的人。 招募熱心、會自我激勵、有熱忱的人；別招募只想要一份工作的人。 招募能夠鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；別招募偏好獨自工作的人。 招募能隨著團隊和公司一起成長的人；別招募只有狹隘技能或興趣的人。 招募多才多藝、有特殊興趣和才能的人；別招募只為工作而活的人。 招募有道德、能坦誠溝通的人；別招募愛玩弄政治權術的人。 只錄用優異的應徵者；不優異的人絕不錄用。

如何規劃職業生涯

Google希望員工都能仔細思考職業生涯，並且以五年為一個指標，讓他們能將職業生涯的內容描述出來。希望在哪裡工作，工作內容是甚麼，從中預計獲利多少。

其實這樣的作法，可能會有所爭議，因為計畫總是趕不上變化，例如馬雲就曾說，他從來都不會去計劃，而是用行動來證明這件事情。而賈伯斯也曾有類似的說法，認為只要知道自己喜歡甚麼，然後去做，其他計畫都會如同虛設。

或許，Google的用意只是想了解員工是否對於未來具有憧憬。至於做不做得到，那又是另一回事了。

讓員工有高度互動

最後這點，也是讓我最心動的原則。Google注重員工之間能頻繁的互動，藉由交流的過程來引起更多的討論時間，同時也能增加同儕間的情誼。重點是，辦公室雜亂也沒關係(笑)。